8 391 293-31-77
пн - пт, 11:00 - 19:00 по Красноярску
?660020, Красноярск, Дудинская, 5
Все о нашем центре
22.7.2014

Изменения. Как донести идеи сотрудникам? Павел Буков, Ольга Стратаненко

«Нужно сказать людям правду»
Д. Дак «Монстр перемен»

Роль HR-подразделения в осуществлении организационных изменений

Чтобы выжить, любая компания вынуждена изменяться. Основным препятствием на пути внедрения изменений является человеческий фактор. Претворить нововведения в жизнь очень нелегко - как правило, персонал сопротивляется любым переменам, внедряемым сверху.

Изменить сознание людей и заставить их работать по-новому гораздо сложнее, чем изменить организационную структуру, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т.п. Основная нагрузка в работе по реформированию компании ложиться на плечи сотрудников HR-подразделения, ибо очевидно, что управлять изменениями – значит управлять человеческими ресурсами.

Основными задачи HR-а в рамках внедряемых преобразований чаще всего бывают:

1. Обучение персонала конкретным знаниям, навыкам (например, работать на новом оборудовании), но в большей степени - развитие стратегического мышления, гибкости, умения самостоятельно принимать решения, лидерства, навыков работы в команде, коммуникации, т.е. всему тому, что необходимо для принятия и реализации изменений самими работниками, их готовности к будущим преобразованиям.

2. Развитие внутрикорпоративной коммуникации, участие в проведении (или самостоятельное проведение) PR-а изменений внутри компании, трансляция стратегии развития компании всем сотрудникам.

3. Выявление и преодоление сопротивления сотрудников переменам.

4. Поиск и оценка лидеров внутри компании и за ее пределами, формирование команды лидеров изменений. Увольнение «непримиримых» сотрудников, неспособных приспосабливаться к новым условиям, тормозящих процесс реорганизации.

5. Оценка корпоративной среды и ее преобразование (например, синергия корпоративных культур при слияниях и поглощениях).

6. Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной) лидеров изменений и многое другое.

Внутрикорпоративная коммуникация

Среди основных причин сопротивления людей изменениям – отсутствие элементарной информации о том, что происходит в компании сегодня и что будет происходить завтра, а также каково место каждого из них в этом «завтра»?

В период реализации изменений внутренняя корпоративная коммуникация становится одним из основных элементов успешного внедрения преобразований. На сегодняшний день, по нашим оценкам, количество компаний в России, имеющих в своем штате эксперта по корпоративным коммуникациям, составляет не более двадцати-тридцати компаний. В остальных же эту роль на себя берут топ-менеджеры, специалисты по связям с общественностью, но чаще всего - сотрудники HR-службы. Для эффективного управления системой корпоративных коммуникаций в момент внедрения изменений, HR-менеджеру необходимо четко представлять себе, какими ее каналами можно и нужно воспользоваться.

Давайте представим себе некий крупный банк «А», который поглощает другой банк «В». Известно, что банк-поглотитель (банк «А») специализируется на крупных клиентах, он обслуживает промышленно-финансовые группы и корпорации, а поглощаемый банк (банк «В») работает с розничными клиентами, делает ставку на физические лица. Банк «А» мощный и бюрократический, его менеджеры гордятся тем, что работают с крупнейшими компаниями России, а банк «В» - демократичный и динамичный, работающий с малым и средним бизнесом.

Сотрудники банка «В» узнают о том, что их купил другой банк, и ждут от своего нового руководства информации о предстоящих переменах, объяснения целей этих перемен, этапов их реализации. Однако руководство не спешит «говорить» со своим персоналом, что приводит к появлению тревоги и беспокойства у сотрудников банка: среди них начинают распространяться самые разные гипотезы, подчас абсурдные и парадоксальные, о том, что «на самом деле» происходит. Вполне закономерный итог - массовое увольнение персонала. За сравнительно короткий период поглощаемый банк потерял сотни самых ценных специалистов, т.к. в первую очередь ушли люди, легко «продающие» себя на рынке труда. Оставшиеся застыли в ожидании: «Что будет дальше?»

А дальше руководство банка-поглотителя с мыслью о том, что у них есть полное право распоряжаться купленным, стали внедрять сверху в категоричной форме новые стандарты и правила работы в присоединенном банке. А именно: ввели консервативную систему мотивации, подобную существующей в банке «А», урезали полномочия менеджеров на местах. Реакцией на это стала полная апатия и бездействие менеджмента купленного банка и ухода большинства из них, что сильно сказалось на капитализации объединенной компании.

Прокладываем каналы

Чтобы избежать столь массового ухода сотрудников банка, руководству, не без помощи HR-подразделения, необходимо было в первую очередь наладить с ними взаимодействие. Какими основными каналами коммуникации можно было воспользоваться в данной ситуации?

Первый, и, пожалуй, самый важный канал - это непосредственное общение топ-менеджмента с персоналом своей организации. Нам известны крупные компании, (например, IBS), которые тратят значительное количество времени и сил на встречи с сотрудниками разных уровней в период проводимых внутри изменений. Цель таких встреч – «выйти в народ», рассказать о предстоящих или идущих реформах, разъяснить их суть и значение для компании, эмоционально вовлечь сотрудников в процесс изменений.
Второй канал - все доступные корпоративные средства массовой информации: пресса, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы и т.д.

Третьим и, пожалуй, самым важным каналом продвижения изменений внутри компании может стать формирование так называемой группы лидеров изменений. В нее обычно входят те менеджеры компании (не обязательно высшего звена), которые заинтересованы в проводимых руководством нововведениях, рассматривают их как возможность реализовать свои карьерные амбиции, готовы к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров – повысить лояльность сотрудников компании происходящим изменениям, вовлечь в их реализацию, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких сотрудников для компании в этом периоде огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений.
Люди, вошедшие в группу лидеров, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь быть убедительными, харизматичными, обладать авторитетом у сотрудников своей компании.

Историческая справка
Лидеры изменений петровской эпохи

Уместно вспомнить исторический пример, подтверждающий, что люди, стремящиеся к карьерному росту, в период реформ могут в короткие сроки занять руководящие посты. Соратники и друзья Петра I, люди из самых разных социальных слоев, которые поддерживали его реформы со времен потешного Семеновского и Преображенского полков, впоследствии заняли видные места в государственном аппарате при правлении Петра.

Опыт
Объединяя - объединяем

Примером грамотного использования корпоративной коммуникации в ходе внедрения изменений может послужить ОАО «Шатура», поглотившая мебельный комбинат «Балаково» в Саратовской области. Первые лица компании проводили встречи, презентации для сотрудников комбината, в которых разъясняли, раскрывали суть проводимых изменений, рассказывали о преимуществах работы в новой объединенной организации. Топ-менеджеры, которые выступили в роли группы лидеров изменений, вели согласованную деятельность по вовлечению всего персонала в процесс объединения двух компаний, пропагандировали идею творческого участия в преобразованиях. Для распространения идей о необходимости и важности перемен широко использовалась корпоративная печать. Таким образом, хорошо спланированная информационная кампания, внутренний PR, стали залогом успешного расширения производства ОАО «Шатура» без значительных потерь: объединенная мебельная компания продолжает эффективную работу и по сей день.

Просчеты в организации преобразований

Какие типичные ошибки допускают компании при организации и проведении PR-а преобразований среди своих сотрудников?

1.Необходимость и важность перемен недостаточно аргументирована

Пропаганда преобразований должна отвечать прежде всего на вопросы сотрудников: что это дает мне, простому служащему? Какова моя дальнейшая судьба? Какова настоящая цель внедрения этих изменений? Руководству необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу реализуемых изменений для каждого сотрудника (если, конечно, он для нее ценен) для того, чтобы успокоить его, преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

2. Информация об изменениях доходит не до всех

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, который узнал о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из общественных СМИ.

3. Слова расходятся с делом

Если руководитель говорит о необходимости повышения производительности труда и его эффективности в компании, а бюрократических проволочек становится все больше, сотрудники перестанут ему верить.

4. Плохо организована PR-кампания

Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» PR должен проходить на протяжении всего хода работы по изменению организации, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

5. Информационные каналы неинтересны персоналу, засорены бесполезной информацией, неудобны для восприятия, ими не пользуются, не читают

Использование «неработающих» средств информирования может навести сотрудников на мысль о том, что преобразования не так уж важны, что активного участия по их внедрению не требуется, руководство просто хочет сказать: «Мы вас оповестили. Потом не говорите, что вы не слышали!»

Корпоративные коммуникации – это наиболее доступный способ влияния на сотрудников в период идущих преобразований. Своевременное формирование и умелое использование каналов коммуникаций руководством совместно с HR-подразделением позволит компании значительно облегчить процесс по внедрению изменений. 

 

или зарегистрироваться
Если что, можно выйти
×
Вход на сайт
×
Заявка на участие