8 391 293-31-77
пн - пт, 11:00 - 19:00 по Красноярску
?660020, Красноярск, Дудинская, 5
Все о нашем центре
22.7.2014

Как измерить сопротивление изменениям? Павел Буков, Ольга Стратаненко

Одним из основных препятствий на пути корпоративных преобразований в компании является сопротивление им персонала. Причины? Самые разные: дезинформация, общая неготовность людей к изменениям, косность, боязнь потерять работу, непонимание или непринятие стратегии развития компании… Задача HR-менеджера в данном случае состоит в том, чтобы предугадать, насколько активным будет «отпор», как предотвратить или минимизировать его проявления.

Сопротивление может быть открытым: сотрудники компании намеренно делают все возможное для того, чтобы их сопротивление и нежелание работать по-другому было очевидно их руководству. Такая оппозиция по отношению к реформам обычно выражается в массовом уходе персонала, открытом шантаже, забастовках, срывах производственных процессов, прямом неповиновении и т.д.
Но на практике куда чаще недовольство не столь явно, что особенно опасно для компании - обнаруживается оно не сразу, а вред от него может быть огромным. В такой ситуации сотрудники делают вид, что пронимают идеи по реорагнизации и стараются их осуществить, а на самом деле практически саботируют процесс. «Внутренне уволившиеся» сотрудники (по Р. Шпренгеру) не сопротивляется указаниям руководства, всегда высказывает согласие с ним, однако формально и механически подходит к выполнению своих обязанностей, становятся безынициативными, придерживаются принципа «буду выполнять свою работу от сих до сих, но не более того, буду во время приходить и уходить с работы, не буду больше понапрасну волноваться и перенапрягаться».

Такое поведение сотрудников, если оно массовое, может вылиться в так называемую итальянскую забастовку («work-to-rule» – «работа по правилам») – работа выполняется строго по правилам и инструкциям, что приводит к значительному замедлению деятельности всей организации. Например, недельная забастовка «work-to-rule», прошедшая на заводе во Всеволожске «Форд Мотор Компани» в ноябре 2005 г. провела к сокращению производительности завода на 25%.

Если контроль за деятельностью сотрудника осуществляется не достаточно жестко, он может вообще прекратить выполнять свои обязанности (обычно много разговаривает по телефону, просматривает развлекательные сайты в Интернете, играет в компьютерные игры, занимается активным поиском новой работы и т.д.)

Как измерить сопротивление?

Сопротивление изменениям, также как мотивация, энтузиазм, инициатива, атмосфера в коллективе, креативность и т.д., с нашей точки зрения, не поддаются точному математическому измерению. Однако признаки появления сопротивления можно определить по вполне реальным количественным показателям.

Например, в торговой организации индикаторами сопротивления изменениям могут быть: падение уровня продаж и сокращение клиентской базы, в производственной компании - снижение производительности и качества труда, участившиеся случаи нарушения правил техники безопасности, порчи оборудования, выросшее количество хищений, прогулов, опозданий и т.д.; в компаниях, состоящих преимущественно из «knowledge workers», – уменьшение или исчезновение инициатив, увеличение общего времени на подготовку и реализацию проектов.

Вот еще некоторые показатели:

  1. Уменьшение объема товарооборота, объема продаж.
  2. Увеличение количества увольнений по собственному желанию.
  3. Увеличение количества жалоб от клиентов, уменьшение количества положительных отзывов.
  4. Увеличение числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством/между работниками / между подразделениями.
  5. Увеличение времени обслуживания клиента, снижение его качества.
  6. Увеличение количества претензий профсоюза и его выросшая активность, направленная против руководства.

В нашей практике был случай, когда в российской производственно-торговой компании сопротивление внедрению новой «прозападной» системы управления персоналом (новая система оплаты труда, иные мотивационные схемы, принципы оценки и контроля и т.д.) явно выражалось в снижении показателей объемов продаж, производства и количества разработок инновационных продуктов (см. рис.1).

Как видим, эти показатели изменились всего за полгода. После анализа «экономических» последствий внедряемых изменений в компании мы обратились к анализу таких показателей, как:

  • лояльность работников, уровень доверия к решениям руководства,
  • психологическая атмосфера,
  • исполнительская дисциплина, трудовая мораль,
  • пассивность, инициативность сотрудников,
  • эффективность взаимодействия между работниками, согласованность работы между подразделениями,
  • работа в команде,
  • искажение информации, спускающейся «сверху» (слухи среди работников),
  • утечка информации (например, о клиентах).

Для этого мы провели следующие оценочные мероприятия:

1) Анонимное анкетирование по выявлению лояльности сотрудников,

2) фокус-группы,

3) наблюдение за работой сотрудников.

Анонимное анкетирование. Оценка удовлетворенности персонала происходящим преобразованиями в компании.

HR-менеджеры хорошо знают об оценке удовлетворенности с помощью анонимного анкетирования, поэтому много писать об этом методе мы не будем. Однако отметим, что для выявления сопротивления с его помощью мы рекомендуем включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, высказать мнение о политике, ведущей руководством компании и т.д.

В анкете могут быть следующие вопросы:

  • Вы поддерживаете изменения, происходящие в Вашей компании?
  • Считаете ли Вы, что нововведения способствуют повышению эффективности работы компании?
  • Какую роль Вы бы хотели (могли) играть в идущих преобразованиях:
  • организатора_ исполнителя_ генератора идей_ проповедника_ другую (напишите)_ никакую_ ?
  • Как Вы оцениваете работу компании на сегодняшний день?
  • Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?
  • Что бы Вы могли предложить для улучшения работы компании?
  • Почему Вы работаете в этой компании?
  • Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают конфликты с другими работниками, с руководителями, то по каким причинам?
  • Каковы Ваши личные планы на ближайшие 1-2 года?

При этом в оценке не нужно забывать затрагивать следующие аспекты:

  • отношение сотрудника к компании и ее руководству,
  • понимание и принятие сотрудником целей и стратегии развития компании,
  • характер взаимоотношений сотрудника в коллективе, социально-психологический климат,
  • удовлетворенность вознаграждением, выполнением условий договора с работодателем,
  • возможности для карьерного и профессионально роста,
  • экология и удобство рабочего места.

Хороший показатель лояльности всех сотрудников должен составлять не менее 35%, но от ключевых сотрудников и линейных менеджеров требуется более высокая степень лояльности – здесь показатель должен составлять не менее 75%.

В нашем случае уровень лояльности линейных руководителей и самых ценных, по оценкам компании, специалистов составил не более 45%, что подтвердило гипотезу о том, что сотрудники недовольны происходящими изменениями на предприятии.

Однако достоверность информации, полученной путем анонимного анкетирования, может не всегда давать точную оценку лояльности персонала компании. Дело в том, что участники опроса могут сомневаться в том, что руководство не узнает авторства заполняемых анкет, и выдавать социально-желательные ответы. Поэтому важно провести своего рода PR готовящейся процедуры - сотрудники должны быть уверены в ее прозрачности и анонимности.

Фокус-группы

Фокус-группы с ключевыми сотрудниками, линейными руководителями и их интервьюирование могут дать HR-менеджеру хорошую картину происходящего в компании. Обычно сотрудники охотно высказывают свое мнение о политике руководства, дают ей свою оценку.

Цель проведения фокус-групп – задать участникам конкретные вопросы и получить от них максимум полезной информацию. Фокус-группа может длиться не более 2-3 часов, за это время можно обсудить не более 5 вопросов. Оптимальное количество участников обсуждения - 8-15 человек. Вопросы, задаваемые участникам, должны быть открытыми, чтобы респонденты сами предлагали варианты ответов и обсуждали их.

Вопросы, рассматриваемые в рамках фокус-групп, могут звучать так:

  • Как Вы относитесь к изменениям, происходящим в компании?
  • Как Вы думаете, с какой целью руководство проводит реформы?
  • Какими могут быть последствия этих изменений?
  • Что значат эти изменения лично для Вас?
  • По Вашим оценкам – каждый 2-ой, 3-ий, 5-ый … сотрудник в компании не согласен с необходимостью и целесообразностью проводимых изменений? и т.д.

В работе фокус-группы очень важна личность модератора: он должен обладать хорошим опытом проведения мозговых штурмов, сессий, быть тактичен в разговоре со всеми участниками, способным «разжечь» дискуссию, держаться в рамках заданной темы, давать возможность высказаться всем участникам. Участники фокус-группы будут более откровенны в своих высказываниях, если в качестве ведущего будет выступать внешний консультант, а также если среди присутствующих не будет самих устроителей реформ.

В нашем случае с помощью фокус-групп нам удалось не только выявить явное сопротивление руководителей среднего звена идущим преобразованиям, но и узнать о его причинах. Сотрудники достаточно откровенно высказывались о том, что руководство принимало решение об изменении системы управления персоналом без их участия, что по прошествии почти полугода с момента начала реформирования оно так и не обозначило его целей и плана, лишь спускало сверху все новые и новые приказы.

Чтобы сделать фокус-группу частью PR-а внедряемых изменений, необходимо после ее проведения поблагодарить респондентов за их участие, проинформировать о ее результатах, и, если есть возможность, рассказать о том, как будут использованы эти результаты в дальнейшей работе по реформированию компании.
Проблема «достоверности» полученных результатов во время работы фокус-групп, также как и в опросах удовлетворенности, стоит остро. Респонденты могут быть подвержены влиянию модератора, лидера обсуждения или других участников (т.н. эффект группового давления). Поэтому использование фокус-группы как единственного метода выявления сопротивления и диагностики социально-психологического климата в коллективе нежелательно.

Наблюдение за работой сотрудников и агенты влияния

В период преобразования для компании очень важно получить объективную оценку происходящего в ней извне. Обычно в таких случая приглашают внешних консультантов и просят провести наблюдение за работой персонала в компании. Внедрение таких наблюдателей может быть открытым или «тайным» (консультант под видом сотрудника компании проводит изучение среды). Цель такого наблюдения - оценить атмосферу в коллективе, изучить настроение, выяснить, по какому принципу люди объединяются, почему враждуют, что проповедуют, а также найти неформальных лидеров.

Приведем простой пример того, как можно зафиксировать напряженность и недовольство среди сотрудников компании во время их работы на общественных заседаниях, совещаниях и т.п. Прислушиваясь к их разговору, можно подсчитать количество употребления в речи таких конструкций как:

негатив позитив
я не хочу…
я не буду…
я не могу…
мне надоело…
я устал…
мне не нравится…
это невозможно…
будет тяжело, но…
я возьмусь за это…
я предлагаю…
я готов…
я могу…
это хорошая идея…
и т.д.
При этом нужно не забывать обращать внимание на невербальные «сообщения» – например, на лица сотрудников:
 озлобленные,
напряженные,
в глазах - страх
 спокойные,
вдохновленные,
в глазах - интерес
и т.д.

Информацию о настроении и обстановке «на местах» HR-менеджера могут обеспечивать так называемые тайные «агенты влияния» - люди, пользующиеся общественным доверием и большим авторитетом среди работников компании. Обычно эти люди всегда в гуще событий, они хорошо информированы, им открыт доступ в кулуары компании, неформальные «тусовки». HR-менеджеру необходимо найти таких сотрудников и заручиться их поддержкой.

Проведение специальных корпоративных мероприятия

Цель проведения таких мероприятий – собрать сотрудников компании в неформальной обстановке и «услышать» их. Это могут быть специальные тренинги, информационные сессии, корпоративные праздники с элементами тимбилдинга (хорошо диагностируют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками, общее настроение и энтузиазм людей) и т.д. То, какими они могут быть, – решать HR-менеджеру, их набор может быть ограничен только его фантазией.

Выявить сопротивление можно с помощью обучения сотрудников. Одной из основных задач HR-менеджера в рамках внедряемых преобразований является обучение ключевых сотрудников основам системного мышления, бизнес-видения, гибкости, умению самостоятельно принимать решения, лидерству, навыкам работы в команде, коммуникации, управлению стрессовыми ситуациями и т.д. Это необходимо для «перевоспитания» сотрудников и подготовки их к постоянным изменениям в будущем.

В процессе обучения сопротивление обнаруживается достаточно легко: сотрудники открыто высказываются о проблемах, существующих у них в подразделении, обсуждают возможные выходы из сложившейся ситуации, демонстрируют желание / нежелание к овладению навыками, знаниями, необходимыми им в новых условиях работы.

В нашем примере в ходе наблюдения за деятельностью сотрудников компании нам удалось выявить целую группу людей, степень сопротивления которых была наиболее высокой.
В эту группу вошли руководители высшего и среднего звена, принимавшие в свое время активное участие в преобразованиях по преодолению кризиса, который настиг компанию в 1998 году. Кризис был успешно преодолен, компания смогла сделать новый рывок в своем развитии, снова занять лидирующие позиции на рынке. Данная группа лидеров обеспечила себе своим успехом «почетную» неприкосновенность и завоевала безграничный авторитет среди прочих сотрудников. В свете же новых реформ она открыто саботировала развивающие тренинги, на корпоративных праздниках, собраниях всячески выказывала свое недовольство происходящим: не принимала участия в общей активности, высказывания ее членов были резки, носили негативную, «отрицающую» окраску.

Для преодоления сопротивления этих сотрудников была разработана специальная программа обучения, направленная на то, чтобы убедить их в неизбежности постоянных изменений и необходимости быть к ним готовыми. В их отношении также применялись особые схемы материального и нематериального стимулирования. В итоге сопротивление членов данной группы было преодолено, только 15% из них покинуло компанию.

При выявлении сопротивления важно не ошибиться, в какой мере оно связано непосредственно с внедряемыми преобразованиями. Возможно, поведение сотрудников является следствием общей их демотивации, увеличения количества конфликтов в коллективе, недовольства действиями отдельных руководителей, перегруженностью и т.д.
При планировании внедрения изменений в компании можно заранее определить степень будущего сопротивления им персонала. Для этого необходимо проанализировать, что конкретно поменяется в работе сотрудников, по большей части – самых ценных, или в работе отдельных подразделений, затем определить, каким будет для них данное изменение – положительным или отрицательным. Минимальное сопротивление сотрудников будет сопровождать то изменение, которое коснется усовершенствования методов их работы (например, установка более надежного и функционального оборудования на предприятии). Самое мощное по силе сопротивление будет сопровождать изменение, которое ставит под угрозу статус сотрудника (например, понижение в должности, еще хуже - увольнение), заденет его личные интересы (например, выполнение другой, неинтересной ему работы). Если для более чем 50 % сотрудников изменение будет носить отрицательный характер, коснется их положения в компании, повлечет за собой изменение содержания работы – ждите больших неприятностей.

 

или зарегистрироваться
Если что, можно выйти
×
Вход на сайт
×
Заявка на участие